书 名：《赋能领导力》（Empower Leadership）

作者：田俊国

定价：59.90元 开本：16K

出版时间：2017年7月 特约

出版社：浙江人民出版社图书品牌：湛庐文化

赋能领导力的三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问题；

赋能领导者最重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队学习；

赋能领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉察。

传统管理办法：最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后所有团队的工作成果集成为一个整体，业务设计崇尚的是“设计好了再干”。

现代管理办法：而互联网时代的情况大不一样了，外部环境充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。业务设计崇尚“边干边设计的敏捷迭代方式”。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。例如，樊登读书会所裂变出的很多项目，如一书一课、樊登小读者、樊登书店，都是通过“边干边设计的敏捷迭代方式”所推出的新项目。

传统管理办法：工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”

现代管理办法：互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。员工不再是完成任务的工具，而是事业的合作伙伴。在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小CEO，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。组织要在未来的竞争中取胜，领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度。充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。例如，樊登读书会的全国各个分会的会长，每个人都是个“小CEO”，樊登老师只要给会长们不断赋能，会长们都可以积极主动的实现自我成长。

只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。例如，樊登老师一直都在持续保持学习和进步，他的成长速度无法预测；我作为福建分会的执行会长，也应该要向樊老师学习，持续追求自我发展能力。